“Als een bank wordt geconfronteerd met een boete dan wordt die boete nu voldaan door aandeelhouders en klanten. De gevolgen van deze boete voor het management van de bank zijn beperkt. Mijn voorstel is dat we de uitgestelde beloning van het management als eerste aanspreken voor het betalen van deze boete.” aldus William C. Dudley, President of the Federal Reserve Bank of New York, eind vorige maand in zijn speech tijdens de Workshop on Reforming Culture and Behavior in the Financial Services Industry.
Dudley gaat daarin nog verder: ook als een bank middelen tekort komt, solventieproblemen (denk aan de stress test), dan is het zijn voorstel hiervoor als eerste de uitgestelde beloning van het management aan te spreken om dit tekort aan te vullen. Zijn motivatie om tot deze, voor veel bankiers, vergaande maatregelen te komen is: “Not only would this deferred debt compensation discipline individual behavior and decision-making, but it would provide strong incentives for individuals to flag issues when problems develop.”
Dudley maakt hiermee van Bankiers (deels) Ondernemers v.w.b. het persoonlijk risico lopen. Wat hij impliceert dat is een voorstel voor een cultuurverandering binnen de financiële dienstverlening, mogelijk zelfs voor een cultuurschok…..
Dudley gaf zijn speech op 20/10 tijdens de Workshop on Reforming Culture and Behavior in the Financial Services Industry. De titel van zijn speech Enhancing Financial Stability by Improving Culture in the Financial Services Industry. Overigens, deze speech is a must read voor iedereen die de intentie heeft de cultuur binnen haar/zijn organisatie te veranderen, d.i. niet alleen interessant voor bankiers dus.
Over uitgestelde beloningen binnen de bancaire sector wordt al langer gediscussieerd. Dat er niet altijd tot uitkering van het uitgestelde deel wordt overgegaan melden o.m. ACHMEA ‘er wordt eerst nog een duurzaamheidtoets uitgevoerd’ (NB: wat die ‘toets’ inhoudt is onduidelijk) en RABOBANK ‘Het uitgestelde deel wordt onvoorwaardelijk na een periode van drie jaar, wanneer voldaan wordt aan de voorwaarden. Daarbij wordt onder andere vastgesteld of er sprake is van een significante teruggang in financiële prestaties of een significante breuk in het risicomanagement van de Rabobank Groep.’ (NB: wat een ’significante teruggang’ c.q. ‘breuk’ is staat niet omschreven). Het lijkt er dan ook op dat Dudley’s voorstel Grotere Stappen zet; een (mogelijke) cultuurschok, dus.
We zullen zien waarmee de banken komen intussen besteed ik nog wat aandacht aan deze interessante speech van William C. Dudley, ook als het gaat om cultuurverandering binnen organisaties.
“Culture relates to the implicit norms that guide behavior in the absence of regulations or compliance rules—and sometimes despite those explicit restraints. Culture exists within every firm whether it is recognized or ignored, whether it is nurtured or neglected, and whether it is embraced or disavowed. Culture reflects the prevailing attitudes and behaviors within a firm. It is how people react not only to black and white, but to all of the shades of grey. Like a gentle breeze, culture may be hard to see, but you can feel it. Culture relates to what “should” I do, and not to what “can” I do.”
Da’s al direct een mooie definitie van ‘organisatiecultuur’: wat behoor ik te doen (ethisch) tegenover wat zou ik ‘binnen de mazen van de regelgeving’ (wettelijk) kunnen doen. Van die laatste mogelijkheid, het opzoeken van die mazen, hebben we de laatste jaren veel voorbeelden gezien met als voorlopig laatste aansprekend (sic.) voorbeeld de woningcorporaties.
Organisatiecultuur blijft een interessant fenomeen. Deze week zit ik midden in de afronding van Masterclasses Organisatie en Cultuur. Het aantal deelnemers daaraan neemt gestaag toe wellicht ook omdat velen van hen in 1e instantie nog denken dat de cultuur van juist hun organisatie binnen no-time is veranderd….. 
“Changing an existing culture, particularly in a large organization, is so hard because it’s analytically difficult to pinpoint precisely how any one part of a system interacts with any other part. Further, some parts can be devilishly hard to detect. For instance, the actual values of an organization are often hidden from view; therefore, it’s challenging to identify and measure them (even if the organization posts a list of “Our Values” on the lunchroom wall).” stelt prof. James O’Toole in het zojuist verschenen Strategy & Business artikel Best Business Books 2014—Organizational Culture.
Nog 1-tje: “Culture is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, custom, and any other capabilities and habits acquired as a member of [a] society.” stelde de Britse antropoloog Edward Burnett Tylor (al) in 1881…..
Een overeenkomst maken, een Eed opstellen, een Strategie bepalen waarin het management wordt aangesproken op de risico’s die zij nemen c.q. waarin zij financieel worden bestraft voor onoorbaar gedrag, is nog voor het einde van het jaar geregeld. Maar de cultuur van een organisatie veranderen waarin dit mogelijk is of zoals William C. Dudley voorstelt: een cultuur waarin een ondernemersrisico (want dat is het, ten dele) wordt geaccepteerd nog voordat men zich (opnieuw) beroept op ‘Ja maar, ik ben een uniek talent!’, die nieuwe cultuur zal nog wel even op zich laten wachten.
Urguru Peter Drucker gaf ons deze waarschuwing: ”Culture eats Strategy for breakfast.”……
